「なぜあの人が昇進したんだろう?」
「自分の方が臨床スキルは高いはずなのに…」
組織の中で働く中で、こんな疑問を感じたことはありませんか?
特に40代の中堅療法士は、以下のような悩みを抱えがちです。
- 評価基準がよくわからない
- 何を頑張れば給与アップにつながるのか知りたい
- 正当に評価されていない気がする
＼ 結論 ／
評価制度を理解し、行動を変えれば給与アップのチャンスは広がります。
多くの中堅療法士が評価されない理由は、能力不足ではなく、ポイントのズレにあります。
- 中堅療法士が評価されない「4つの勘違い」
- 人事考課で見られている「3つの能力軸」と具体的な評価ポイント
- 40代中堅が特に注意すべき3つの意識改革
- 給与アップにつながる「目標設定シート」の書き方
評価される療法士になることは、決して難しいことではありません。
この記事を読んで、明日からの行動を変えるヒントを掴みましょう!
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- 法人内の病院、老健、特養を統括するリハ科長
- 転職活動を行った結果、今の職場を選択
- 複数の転職サービスを利用して内定まで進んだ経験あり
- 採用担当として10名以上を採用
- 40代50代の採用経験多数
評価されない中堅に多い「よくある勘違い」
評価されない中堅療法士には、共通する「勘違い」があります。
勘違い①「臨床スキルが高ければ評価される」
「患者さんの評価は高いし、難しい症例も任されている。これで評価されないのはおかしい」
多くの中堅療法士が陥る最大の勘違いがこれです。
確かに臨床スキルは重要ですが、専門技術の高さ = 人事考課での高評価ではありません。
中堅レベルに求められるのは、「自分ができる」ではなく「周りもできるようにする」能力です。
| 評価される視点 | 新人 | 中堅 |
| 臨床スキル | 基本的な技術 | 専門的な技術＋指導力 |
| どこに重点をおくか | 個人の成長 | 個人の成長＋チームへの貢献 |
いくら個人の技術が優れていても、組織への貢献がなければ、中堅としての評価は上がりません。
勘違い②「忙しいから後輩指導は後回し」
「単位数をこなすので精一杯。後輩指導は時間があるときにやればいい」
これも陥りがちな考え方です。
実際日々の臨床で手一杯、指導は上から言われない限りあと回しという人は多いです。
ですがここに、他者と明確な差をつけられるチャンスがあります。
「技術の標準化」は多くの職場で取り組まれているか課題。
ここに協力的な姿勢を見せられる人は、一気に管理職候補と見られることもあるでしょう。
おだかすみ指導実績は重要な評価ポイントだよ
限られた時間の中で、いかに効果的に後輩を育てるかが、中堅の腕の見せ所です。
勘違い③「組織活動は管理職がやること」
「委員会や学会発表は管理職の仕事。自分は臨床に専念すればいい」
この考えも、評価を下げる要因となります。
実際の評価制度では、以下のような組織活動が評価項目に含まれることが多いです。
中堅レベルで求められる組織活動:
- 委員会活動への参加と発言
- 学会発表
- 地域連携の推進
- 職場方針への提案
- チームリーダーの経験
「臨床だけやっていればいい」という姿勢では、現実的に昇給・昇格は難しいです。
勘違い④「自己評価シートは形式的なもの」
「目標設定シートは提出すればいい。中身は無難な内容で問題ない」
これは非常にもったいない考え方です。
目標設定シート(自己評価シート)は、上司に自分の取り組みをアピールできる貴重な機会です。
ここの書き方次第で、評価が大きく変わることもあります。
上司が目標設定シートで見ているポイント:
- 組織目標と個人目標の整合性
- 具体性(数値・期限・方法が明確か)
- 自己評価の妥当性
- 次のレベルへの意欲
「とりあえず出す」のではなく、戦略的に書くことで、評価面談を有利に進めることができます。
次の章では、実際の評価制度で見られている「3つの能力軸」を詳しく解説します。
人事考課で見られている「3つの能力軸」
多くの医療機関では、キャリアラダー(段階的評価制度)に基づいて人事考課が行われています。
おだかすみこの記事では神戸医療生協のキャリアラダーを参考にしているよ
各病院によって細かな差はありますが、評価は大きく分けて3つの能力軸で判断されます。
ここでは、一般的な評価ポイントと、中堅レベルで特に重視される項目を解説します。
それぞれを詳しく見ていきましょう。
軸① : 基本的能力
基本的能力は、療法士としての「土台」となる部分です。
臨床スキルが高くても、この土台が弱ければ評価は上がりません。
評価される一般的なポイント
- 基本姿勢・身だしなみ・接遇
- 報告・連絡・相談の適切さ
- 患者・家族・他職種とのコミュニケーション
- 自己学習・研修参加の姿勢
- 業務態度・勤怠管理
- チームでの協調性
中堅レベルで特に求められること
中堅になると、「自分ができる」から「指導できる」「調整できる」レベルが求められます。
✓ コミュニケーション面
- 後輩への報連相の指導
- 退院支援を通じた地域連携の実践
- 感情的な患者・家族への冷静な対応と調整
- 後輩と管理職の橋渡し役
- 他職種との積極的な関わり
✓ 自己研鑽面
- 指導を通した自己研鑽の継続
- サブライセンス・認定資格取得への取り組み
- 県学会以上での発表実績
- 学びを後輩・実習生に還元する姿勢
✓ 業務態度面
- 後輩の健康状態への配慮・サポート
- 就業ルールの「実践」から「指導」へ
- 優先順位をつけた業務遂行
- 時間外業務の適正管理
軸② : 専門的能力
専門的能力は、療法士としての「専門性」を示す部分です。
臨床技術そのものが評価されます。
評価される一般的なポイント
- 評価技術(情報収集・検査測定・問題抽出)
- リハビリ実施能力(プログラム立案・安全な介入)
- リスク管理能力(緊急時対応・感染管理)
- 記録・書類作成能力
- 患者・家族への指導力
中堅レベルで特に求められること
中堅には、高度な専門技術と指導力の両立が求められます。
✓ 評価能力
- ICFに沿った評価の実践と指導
- 専門的な評価技術の習得
- 疾患・病態に合わせた評価の指導
✓ リハビリ実施能力
- 臨機応変で安全な介入
- 生活期を見据えたリハの実践と指導
- 基礎的技術の指導と専門的技術の両立
- 訪問・デイケアでの症例担当経験
✓ リスク管理能力
- 病態に応じたリスク管理の指導
- 緊急時対応の実践と指導
- 感染管理での他職種との情報共有と方針統一
✓ 記録能力
- 正確・簡潔・迅速な記録
- 報告書・計画書作成の助言指導
- カルテ記載の質的チェック
軸③ : 組織的能力
組織的能力は、「組織の一員」としての貢献度を示す部分です。中堅以降、この能力が評価を大きく左右します。
評価される一般的なポイント
- 経営への貢献(単位取得・稼働率)
- 個人情報管理・法令順守
- 委員会活動への参加
- チームでの役割遂行
- 職場環境への気づき・提案
中堅レベルで特に求められること
中堅には、経営視点とマネジメント視点が求められます。
✓ 経営貢献
- スタッフの単位調整ができる
- 職場の経営状態の理解
- 計画書等加算業務の管理
- 業務改善の具体的提案
✓ 倫理・コンプライアンス
- 個人情報管理の実施と指導
- 患者・家族の権利擁護
- 法令順守の指導
✓ 管理運営
- 法人や県連会議での成果伝達
- 職場方針への提案
- スタッフの問題への気づきと報告
- チームリーダーとしての実績
【重要】中堅が最も差をつけられるのは「組織的能力」
以下のグラフは、各能力軸が評価に占める比重のイメージです。
| 能力軸 | 新人 | 中堅 | 管理職候補 |
| 基本的能力 | 40% | 30% | 20% |
| 専門的能力 | 50% | 40% | 30% |
| 組織的能力 | 10% | 30% | 50% |
新人時代は専門的能力(臨床スキル)の比重が大きいですが、中堅以降は組織的能力の比重が高まります。
「臨床は得意だけど、委員会や経営への関心が薄い」という療法士が評価されにくいのは、このためです。
3つの能力軸チェックリスト
自分がどのレベルにいるか、以下のチェックリストで確認してみましょう。
基本的能力
- □ 後輩への報連相を指導できる
- □ 地域連携を積極的に実践している
- □ 感情的な患者・家族に冷静に対応できる
- □ 年1回以上、学会発表をしている
- □ 認定資格取得に取り組んでいる
専門的能力
- □ ICFに沿った評価ができる
- □ 生活期を見据えたリハを実践している
- □ 基礎的技術を後輩に指導できる
- □ 緊急時対応を実践・指導できる
- □ 記録を正確・簡潔・迅速に書ける
組織的能力
- □ スタッフの単位調整ができる
- □ 職場の経営状態を理解している
- □ 委員会で積極的に発言している
- □ 業務改善を提案したことがある
- □ チームリーダーの経験がある
チェックが10個以下の方は要注意。
次の章で、意識を変えるポイントを解説します。
中堅が評価を上げるために変えるべき3つの意識
評価制度を理解しても、意識が変わらなければ行動は変わりません。
40代中堅が評価を上げるためには、以下の3つの意識改革が必要です。
意識改革①「プレイヤー」から「マネージャー」へ
「自分が成果を出せばいい」→「チーム全体を成長させる」
40代中堅は、個人成績だけでは評価されない年代です。
プレイヤー思考とマネージャー思考の違い
| 視点 | プレイヤー思考 | マネージャー思考 |
| 目標 | 自分の単位数達成 | チーム全体の単位数 |
| 技術 | 自分の技術を磨く | 自分の技術を伝承する |
| 問題解決 | 自分で解説する | 周囲の解決を支援見する |
| 成果 | 個人の成果 | チームの成果 |
具体的に変えるべき行動
- 難しい症例は自分で抱え込む
- 後輩が困っていても「忙しいから」と後回し
- 自分の単位数だけを気にする
- 難しい症例を後輩と一緒に担当し、指導の機会にする
- 後輩の困りごとに気づき、積極的に声をかける
- チーム全体の稼働状況を把握し、調整する
管理職候補として見られるのは、マネージャー思考を持った人材です。
こひつじさんそんなこと言ったって、どうやって考え方を変えればいいの?
おだかすみおすすめは本で新しい知見に触れることだよ
マネジメント本は数ありますが、わたしのおすすめは安藤広大著「数値化の鬼」。
「ちょっと自分には難しいかも」と感じた人でも、読むうちに考え方がガラッと変わる本です。
さらに本気度の高い人はこちらのシリーズを続けて読んでみてください。
ポチップ
おだかすみ療法士でこの視点を持てる人はなかなかいないので、リアルに評価に直結します
意識改革② 若手との関わり方を見直す
「時間があれば教える」→「指導は重要な業務」
後輩指導を「余裕があればやること」と考えている人は、考え方を変えましょう。
指導力=あなたの評価に直結する
評価制度では、以下のような項目で評価されます。
- 後輩へのサポート
- 技術指導の実施
- 後輩の課題把握と助言
- 実習生指導
「忙しいから指導できない」は評価されない理由にはなりません。
限られた時間の中で、いかに効果的に指導するかが問われています。
ハラスメントと指導の境界線を知ろう
指導に消極的になる理由の一つに、「パワハラと言われるのが怖い」という声があります。
ハラスメントと熱心な指導の違いは以下の通りです。
| 観点 | ハラスメント | 熱心な指導 |
| 目的 | 感情的な叱責 | 成長を促す |
| 態度 | 人格否定・威圧的 | 具体的・建設的 |
| 一貫性 | 気分で変わる | 一貫した基準 |
| フォロー | フォローなし | できたことも認める |
ハラスメントにならない指導のポイント:
- 事実に基づいて具体的に伝える
- 改善方法を一緒に考える
- できたことも必ず認める
- 感情的にならず、冷静に話す
- 人格ではなく行動を指摘する
おだかすみハラスメントと指導の違いについては、過去の記事で解説しているよ
意識改革③ 管理職との距離感を適切に
「指示を待つ」→「現場と管理職をつなぐ」
中堅は、現場と管理職の橋渡し役として期待されています。
中堅に求められる橋渡し能力
- 現場の問題や改善提案を吸い上げる
- スタッフの声をまとめて伝える
- 現場の実態を正確に報告する
- 管理職の方針を現場に伝える
- 方針の背景や意図を説明する
- 現場の理解を促進する
報連相の「質」を上げる
中堅レベルでは、報連相の「量」ではなく「質」が問われます。
質の低い報連相
- 「患者さんが転倒しました」(事実のみ)
- 「〇〇について相談したいです」(漠然としている)
- 「忙しくて業務が回りません」(状況が不明確)
質の高い報連相
- 「患者Aさんが転倒。外傷なし。転倒要因を分析し、再発防止策として〇〇を実施したいと考えています」(事実+分析+対策)
- 「〇〇について、A案とB案を検討中です。〇〇の観点から助言をいただけますか」(選択肢+判断軸)
- 「現在の稼働率は〇%で、△△が原因です。改善策として〇〇を提案します」(数値+原因+提案)
経営視点を持った提案ができるか
管理職として一番嬉しい提案は、経営視点を持った提案です。
経営視点とは:
- 自部署の稼働率、収益を把握している
- 診療報酬改定の影響を理解している
- コスト意識を持っている
- 職場の課題を「経営」の観点から考えられる
今日からできること:
- 自部署の月次稼働率を確認する習慣をつける
- 管理職との面談前に、提案を1つ用意する
- 「現場目線」だけでなく「経営目線」で考える癖をつける
これらの意識改革ができれば、評価は確実に変わります。
おだかすみいきなり全部完璧に、じゃなくても大丈夫。
心がけとして覚えておいてね。
次の章では、これを具体的な目標設定に落とし込む方法を解説します。
給与アップを掴む!目標設定シートの書き方
目標設定シート(自己評価シート)は、上司に自分の取り組みをアピールできる貴重な機会です。
書き方次第で、評価面談が有利に進み、昇給・昇格のチャンスが広がります。
※職場によっては目標設定シートの制度がない場合もあります。
その場合も、ここで紹介する考え方は評価を上げるために有効です。
ぜひ参考にしてください。
目標設定シートで上司が見ているポイント
上司は目標設定シートで、以下の5つを確認しています。
| チェックポイント | 上司が知りたいこと |
| ①組織目標との整合性 | 職場の方針と個人目標が合っているか |
| ②具体性 | 数値・期限・方法が明確か |
| ③自己評価の妥当性 | 自分を客観視できているか |
| ④振り返りと改善 | 前年度の課題をどう改善するか |
| ⑤次のレベルへの意欲 | 成長意欲があるか |
この5つを押さえた目標設定シートを書けば、上司の評価が変わります。
おだかすみ具体的なステップを解説していくよ
1. 自分の状況を正確に把握する
目標設定の第一歩は、自分が今どのレベルにいるかを正確に把握することです。
まずは前章で紹介した「3つの能力軸チェックリスト」を使って、自分の現状を確認しましょう。
おだかすみ注目すべきは、チェックがつかなかったところだよ!
2.「できていないこと」から優先順位をつける
こひつじさんできてないことの方が多いんだけど、全部改善しなきゃだめ?
すべての項目を目標にする必要はありません。
以下の優先順位で、3〜5項目に絞りましょう。
優先順位のつけ方
以下の3つの基準で、取り組む項目を選びましょう。
優先度①:組織が求めていること
- 職場方針で掲げられている内容
- 上司から指摘されたこと
- 部署の課題として挙がっていること
優先度②:次のレベルに上がるために必須のこと
- キャリアラダーで「中堅レベル」に明記されている項目
- 特に「指導実績」「組織貢献」は必ず1つ以上入れる
優先度③:自分が「できそう」と思えること
- ハードルが高すぎる目標は続かない
- 小さな成功体験を積み重ねることが重要
目標選定の具体例
Aさん(40代・PT)の場合:
| チェック結果 | 選んだ目標 | 理由 |
| 後輩指導が不定期 | 月1回、後輩への技術指導を行う | 組織が後輩育成を重視しているから(優先度①) |
| 委員会で発言が少ない | 委員会で月1回以上発言する | 次のレベルに必須(優先度②) |
| 学会発表の経験なし | 県の学会で1回発表する | 発表できるネタが見つかっていて、できそう(優先度③) |
3. 目標設定シートに具体的に落とし込む
目標のポイントは「具体的」「測定可能」「期限明確」であることです。
NGな書き方の例
以下のような書き方では、上司は評価のしようがありません。
- 「後輩指導を頑張る」 → 何をどのくらいやるのか不明確
- 「リスク管理能力を向上させる」 → 向上したかどうかの判断基準がない
- 「コミュニケーション能力を高める」 → 抽象的すぎて評価できない
- 「自己研鑽に努める」 → 具体的な行動が見えない
OKな書き方の例
具体的な数値・期限・方法を盛り込みましょう。
- 「月1回以上、後輩への指導を実施し、記録を残す。年度末までに3名の後輩の技術向上を支援する」
- 「緊急時対応について、四半期に1回勉強会を開催し、スタッフ全員が基本的な対応を理解できるようにする」
- 「地域連携室との連携を強化し、退院前カンファレンスでの発言回数を前年度比150%に増やす」
- 「県学会で症例報告を1回実施する。抄録は8月末までに提出し、発表は11月の学会で行う」
4. 定期的に振り返り、進捗を記録する
目標を立てただけで満足、ではまだ十分とは言えません。
定期的な振り返りと記録が重要です。
3ヶ月ごとの振り返り
以下の項目をチェックしましょう。
- 目標に対してどこまで進んだか
- できたこと・できなかったこと
- できなかった理由と改善策
- 次の3ヶ月で重点的に取り組むこと
記録の残し方
後で詳しく聞かれても答えられるように、エピソードを記録しておくことが大切です。
- いつ、何をしたか
- どんな成果があったか
- 周囲からの評価や反応
例:
- 「6月15日:後輩Aさんへの歩行訓練指導。翌週、Aさんが一人で実施できるようになった」
- 「7月委員会:退院支援の課題を指摘。翌月から多職種カンファレンスが月2回に増加」
おだかすみこの記録が、あとで具体的なアピール材料になるよ
上司との面談前の準備
面談前に以下を準備しておきましょう。
スムーズに話が進み、評価も上がりやすくなります。
- 目標の進捗状況をまとめた資料
- できたことの具体的なエピソード
- 数値で示せる実績
- 次年度に向けた提案
目標設定シートを戦略的に書くことで、評価面談を有利に進めることができます。
おさらい
おだかすみ次の目標を立てる時に参考にしてね!
よくある質問(FAQ)
評価制度や目標設定について、よく寄せられる質問にお答えします。
すでに40代後半ですが、今からでも間に合いますか?
十分間に合います。むしろ、気づいた今が行動を変える最適なタイミングです。
40代後半だからこそのアドバンテージ↓
- 豊富な臨床経験がある
- 後輩からの信頼を得やすい
- 管理職候補としての年齢に達している
今日から意識を変えるだけで、1年後の評価は確実に変わります。
評価項目が多すぎて、何から手をつければいいか分かりません
A. まずは「優先度①:組織が求めていること」から始めましょう。
- 上司との面談で確認する → 「今年度、特に期待されていることは何ですか?」と直接聞く
- 職場方針を確認する → 部署や法人の年度方針を読み返す
- 3つに絞る → 後輩指導、委員会活動、自己研鑽から1つずつ選ぶ
すべて完璧にする必要はありません。
3つに絞って確実に実行する方が評価されます。
後輩指導をしたいが、後輩から嫌がられないか心配です
「押し付けない指導」を心がけることが大切です。
後輩に受け入れられる指導のコツ:
- 聞く姿勢を持つ → 「困っていることはない?」「どうしたい?」と質問から始める
- 一緒に考える → 答えを教えるのではなく、一緒に考える
- 小さな成功を褒める → できたことを具体的に認める
- 定期的に声をかける → 月1回でも、継続的に関わる
「教えてやる」という姿勢は嫌がられます。
「一緒に成長しよう」という姿勢で接しましょう。
評価面談で上司にどう伝えればいいか分かりません
「具体的な実績+数字」で伝えましょう。
評価面談で伝えるべきこと:
- 今年度の目標に対する達成度 → 「月1回の後輩指導を12回実施しました」
- 具体的なエピソード → 「後輩Aさんが〇〇できるようになりました」
- 数値実績 → 「委員会で15回発言、業務改善を2件提案しました」
- 次年度の目標 → 「来年度は〇〇に取り組みたいと考えています」
事前に実績をまとめたメモを準備しておくと、スムーズに伝えられます。
給与アップまでどのくらい時間がかかりますか?
一般的には、評価が反映されるまで1〜2年かかります。
- 1年目: 行動を変え、実績を積む
- 2年目: 評価が上がり始める
- 3年目: 昇格・昇給の可能性が高まる
という流れのイメージです。
ただし、職場の評価制度や人事タイミングによって異なります。
重要なのは、結果を急がず、継続的に行動を変えることです。
まとめ : 評価のポイントをおさえて行動を変えよう
給与アップのためには、きちんと評価されて昇進する必要があります。
そして評価される療法士になるためには、次のステップが欠かせません。
何も「特別なこと」をする必要はありません。
上司の目線を理解し、日々の行動を少し変えることが第一歩です。
まずは後輩への声かけ、委員会での発言、経営数値の確認など、できることから始めてみませんか?
視点を変える、おすすめ書籍
手技に関する勉強も大切ですが、中堅はもっと高い視座で現場を見ることが求められます。
もしあなたが少しでも「昇進」という道に興味があるなら、この一冊は必読です。
おだかすみあなたの挑戦を、心から応援しています!
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